Por que algumas Startups alcançam o sucesso?

Atualizado: 7 de Jun de 2018

Como algumas startups alcançam o sucesso?

"Se você não sabe para onde está indo, como você saberá quando chegar lá?

Eu estava tomando um café com um ex-aluno, agora chefe de marketing dentro de uma startup em rápido crescimento. Sua empresa havia evoluído através da descoberta do cliente, aprendendo sobre o problema do cliente e soluções validadas e agora estava escalando vendas e marketing. Todas as boas notícias.

Mas ele estava ficando desconfortável de que, à medida que seu time crescia, a produtividade de seu departamento de marketing parecia diminuir rapidamente.

Não fiquei surpreso. Quando as organizações são pequenas (startups, pequenas equipes em empresas e agências governamentais), os primeiros funcionários compartilham uma missão (por que eles trabalham, o que eles precisam fazer enquanto estão no trabalho e como eles saberão que conseguiram). Mas à medida que essas organizações crescem, o que foi uma vez que uma missão compartilhada e intenções, são enterradas sob o processo de RH e indicadores-chave de desempenho.

Eu disse a ele que eu aprendi há muito tempo que, para evitar que isso aconteça, você precisa embarcar/treinar seu time entre função e objetivo. 

Por que você trabalha aqui?

Tinha assumido o cargo de vice-presidente de marketing em uma empresa que estava saindo da falência. Conseguimos garantir outra infusão de dinheiro, mas não ia durar muito tempo.

Durante a minha primeira semana no trabalho, perguntei a cada um dos meus chefes de departamento o que eles fizeram para o marketing e a empresa. Quando perguntei a nossa gerente de exposição, ela ficou surpresa e disse: "Steve, você não sabe que meu trabalho é levar nossa stand para feiras e configurá-lo?" Os outros departamentos deram o mesmo tipo de respostas logísticas; O departamento de marketing de produtos, por exemplo, disse que seu trabalho era obter as especificações do produto de manipulação e escrever folhas de dados. Mas o meu favorito foi quando o gerente de relações públicas me disse: "Estamos aqui para resumir as folhas de dados e colocá-los em contato com a imprensa e, em seguida, atender o telefone no caso da imprensa ligar".

Se estes soarem como respostas razoáveis ​​para você, e você está em uma startup, atualize seu currículo.

Os títulos não são seu trabalho

Quando eu pressionei minha equipe para explicar por que o marketing fez feiras ou escreveu comunicados de imprensa ou folhas de dados escritos, a melhor resposta que eu poderia obter foi "Por que esse é o nosso trabalho". Em suas cabeças, seus títulos eram um link de volta para uma especificação de trabalho de recursos humanos proveniente de uma empresa de 10 mil pessoas (por exemplo, listando tarefas e responsabilidades, habilidades e competências, relatórios de relacionamento ...)

Nós possuíamos um departamento cheio de pessoas com títulos que descrevem a execução centrada no processo enquanto estávamos em um ambiente que exigia agilidade implacável e velocidade com urgência . Embora seus títulos pudessem ser o que seus cartões de visita diziam, os títulos não eram seu trabalho. Esta era a última coisa que precisávamos em uma empresa em que todos os dias podiam ser os nossos últimos.

Os títulos/rótulos em uma startup não são os mesmos que o seu trabalho. Esta é uma grande ideia.

Declarações de função do departamento - O que eu deveria fazer hoje?

Não era que, de alguma forma, herdara funcionários tontos. O que eu estava ouvindo era uma falha na administração.

Ninguém tinha abordado essas pessoas. Ninguém havia diferenciado uma descrição de trabalho em uma startup de um trabalho em uma grande empresa. Todos estavam fazendo o que eles achavam que deveriam.

Mas o mais importante, ninguém havia sentado com o departamento de marketing e definido nossa missão.

A maioria das startups juntou uma declaração de missão corporativa porque o CEO lembrou de ter visto um em seu último emprego ou os investidores disseram que precisavam de um. A maioria das empresas gasta uma quantidade excessiva de tempo criando uma declaração de missão corporativa aprimorada para o consumo externo e então não faz nada internamente para que isso aconteça. O que estou prestes a descrever aqui é bastante diferente.

O que estava faltando  no nosso departamento de marketing era qualquer coisa que desse orientação ao pessoal de marketing diariamente sobre o que eles deveriam estar fazendo. A primeira reação do meu CEO foi: "É por isso que você está no comando do departamento". E sim, poderíamos ter construído uma hierarquia de alto e baixo controle. Mas o que eu queria era uma equipe de marketing ágil capaz de operar de forma independente sem direção diária.

Precisamos elaborar uma declaração da Missão Departamental que contasse a todos porque eles vieram trabalhar, o que eles precisavam fazer enquanto eles estavam no trabalho e como eles saberiam que tinham conseguido. E iria mencionar as duas palavras que o marketing precisava para viver e respirar: receita e lucro.

Cinco peças fáceis - A missão de marketing

Após alguns meses de conversação com clientes e trabalhando com vendas, definimos a missão de marketing (nosso trabalho) como:

As vendas de ajuda oferecem US $ 25 milhões em vendas com uma margem bruta de 45%. Para fazer isso, criaremos a demanda dos usuários finais e direcionamos ao canal de vendas, educamos o canal e os clientes sobre o porquê nossos produtos são superiores e ajudamos a Engenharia a entender as necessidades e desejos do cliente. Nós realizaremos isso Conduza essa demanda em nossos canais de vendasatravés de atividades de criação de demanda (publicidade, PR, feiras comerciais, seminários, sites, etc.), análises competitivas, colunas de canais e clientes (white papers, folhas de dados, avaliações de produtos), pesquisas de clientes e descobertas de resultados de clientes .

Este ano, o marketing precisa fornecer vendas com 40.000 clientes ativos e aceitos, reconhecimento de nome de empresa e produto em mais de 65% em nosso mercado-alvo e cinco avaliações positivas de produto por trimestre. Alcançaremos 35% de participação de mercado no primeiro ano das vendas, com uma participação de vinte pessoas, gastando menos de US $ 4.000.000.

  • Gerar a demanda do usuário final (para corresponder às nossas metas de receita)

  • Valorizar nossos produtos para alcançar nossos objetivos de receita e margem (criar alto valor)

  • Formar o (s) nosso (s) canal (is) de vendas

  • Ajuda a Engenharia a compreender as necessidades do cliente

Foi isso. Dois parágrafos, cinco tópicos. Não demorou mais.

Construindo uma equipe focada na missão

Ter a missão no lugar significava que nossa equipe podia ver que o que importava não era o que estava em seu cartão de visita, mas quanto os seus trabalhos moviam nosso departamento para completar a missão. Tempo.

Não era um conceito fácil para todos entenderem.

O meu novo Diretor de Comunicação de Marketing transformou os departamentos da Marcom em uma organização centrada na missão. Seu novo gerente de feiras rapidamente entendeu que seu trabalho não era montar cabines. Nós contratamos sindicalistas para fazer isso. Uma feira foi onde nossa empresa foi para criar conscientização e/ou leads. E se você dirigisse o departamento de feiras, você era responsável pela conscientização e as ligações. A stand era acessório.

O mesmo aconteceu com a RP. Meu novo chefe de Relações Públicas rapidamente soube que meu administrador poderia atender chamadas da imprensa. O trabalho de Relações Públicas não foi uma atividade passiva de "escrever um comunicado de imprensa e esperar que algo aconteça". Não foi medido pelo quão ocupado você estava, foi medido pelos resultados. E os resultados não foram as métricas RP tradicionais de número de artigos ou polegadas de tinta. Eu queria que nosso departamento de relações públicas traçasse o processo de vendas, descobrisse onde a conscientização e o interesse poderiam ser feitos pela RP, e que então ficasse perto da imprensa e a usasse para gerar demanda de usuários finais e, em seguida, impulsionar essa demanda para nosso canal de vendas . Estávamos constantemente fazendo auditorias internas e externas e criando métricas para ver os efeitos de diferentes mensagens, canais e público-alvo das RP sobre a conscientização do cliente, a intenção de compra e as vendas dos usuários finais.

O mesmo aconteceu com o grupo Product Marketing. Contratei um diretor de marketing de produtos que, em sua última empresa, dirigiu seu marketing e depois saiu da área de atuação e tornou-se diretor de vendas nacional. Ele conseguiu o emprego quando perguntei o quanto de seu próprio material de marketing sua equipe de vendas realmente usou na área. Quando ele disse: "cerca de dez por cento", eu percebi, pelo olhar envergonhado em seu rosto, que eu achei o cara certo. E o nosso Diretor de Marketing Técnico foi excelente para entender as necessidades dos clientes e comunicá-las.

Objetivo da Missão - O que é realmente importante

Com uma ótima equipe, o próximo passo foi reconhecer que a nossa declaração da Missão pode mudar em tempo real.  "Ei, todos nós compramos essa idéia da Missão e agora você está nos dizendo que ela pode mudar ?!" (A missão pode mudar, os concorrentes podem anunciar novos produtos, podemos aprender algo novo sobre nossos clientes, etc. )

Então, introduzimos a noção de Finalidade da  Missão . A finalidade responde à pergunta: "O que a empresa está pensando e qual é o objetivo por trás da missão?" No nosso caso, a missão da empresa era vender US $ 25 milhões de produtos com 45% de margem bruta. A idéia da finalidade de ensino é que se os funcionários compreenderem o que pretendemos por trás da missão, eles podem trabalhar em colaboração para alcançá-lo.

Nós reconhecemos que haveria um tempo que o marketing estragaria ou que algo fora do nosso controle iria acontecer, tornando a missão de marketing obsoleta (ou seja, podemos deixar de entregar 40 mil leads). Pense na intenção como a resposta ao conceito: "Quando se está com o pescoço na boca do jacaré, é difícil de lembrar que você deveria  ter drenado o pântano”. Por exemplo, nosso objetivo da missão dizia que a razão pela qual o marketing necessário para entregar 40 mil clientes e 35% de participação no mercado, etc., era para que as vendas pudesse chegar a  US $ 25 milhões de produtos com uma margem bruta de 45%.

O que ensinamos a todos é que  a intenção é mais duradoura do que a missão . ("Vamos ver, a empresa está tentando vender US $ 25 milhões em produtos com 45% de margem bruta. Se o marketing não puder entregar os 40 mil leads, o que mais podemos fazer para que as vendas alcancem nossa receita e rentabilidade?") A missão foi nosso objetivo, mas com base nas circunstâncias, pode mudar. No entanto, a intenção era imutável . Quando confrontados com as pressões de tempo de uma startup em operação, muitas demandas e poucas pessoas, começamos a ensinar a nossa equipe a seguir os cinco objetivos da Missão e à Intenção do departamento. Quando as coisas começaram a ficar acumuladas em suas mesas, eles aprenderam a se perguntar: "Isso em que eu estou trabalhando vai promover esses objetivos? Em caso afirmativo, qual deles? Se não, por que estou fazendo isso? "

Eles entenderam que a intenção da missão era nossa receita corporativa e metas lucrativas.

Por que  fazer isso?

No final do primeiro ano, nossa equipe tinha se ajustado. (Ao longo do tempo, adicionamos a cultura"sem desculpas" para resolver a responsabilidade.) Era um departamento disposto a exercer a iniciativa, com o julgamento para agir com sabedoria e uma disposição para aceitar a responsabilidade.

Lembro-me que no final de uma semana difícil, meus relatórios diretos vieram no meu escritório apenas para falar sobre as poucas vitórias da semana. E houve um momento em que eles compartilharam suas histórias quando todos começaram a perceber que nossa empresa (que acabava de sair da falência) estava começando a chutar a retaguarda de nossos concorrentes mais bem-financiados e maiores. Todos nos maravilhamos no momento."

Texto de Steve Blank extraído e traduzido do site Steve Blank

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